Publicado originalmente en la cuenta de Linkedin del proyecto Upskill Factory y en el blog Cuestión de Método.
Con el permiso de su autor, Chet Richards, les presentamos una traducción del artículo Boyd’s Real OODA Loop. Seguramente habrán oído hablar del OODA Loop de Boyd , o Bucle OODA, o Ciclo OODA. Pero lo que comúnmente se conoce con ese nombre no es lo que realmente trataba de explicar John Boyd, el creador de esta herramienta conceptual. En este artículo, Chet Richards nos explica qué es el Bucle OODA real, el auténtico, el realmente útil.
El bucle OODA (Observar-Orientarse-Decidir-Actuar) es un sistema de toma de decisiones desarrollado por el coronel John Boyd de las fuerzas aéreas estadounidenses a partir de su experiencia en la Guerra de Corea, en la que los pilotos de caza norteamericanos se mostraron superiores a sus contrincantes, a pesar de la patente inferior calidad de sus reactores Sabre respecto a los MIG-15 rusos.
En este artículo se argumenta que pensar en el OODA como un ciclo de pasos secuenciales repetidos de forma continua es simplista y erróneo. Pensar en que el éxito dependerá de la rapidez en la que se completa el ciclo, es no entender el funcionamiento real de las organizaciones jerarquizadas, ya sean éstas unidades militares o corporaciones empresariales.
Para el autor el punto crítico del bucle es la Orientación, poseer un nivel de conocimiento del entorno y entendimiento entre las partes de la organización, que las acciones fluyan de forma natural, sin necesidad de órdenes o decisiones conscientes (lo que Boyd denominó Fingerspitzengefühl o «sensación en la punta de los dedos”)
Competir en los mercados debe entenderse como una oportunidad de aprendizaje. La empresa que este mejor orientada que su competidor será capaz de predecir el comportamiento del contrario, reaccionar más rápido y crear oportunidades que le desbordarán .
Para ello deberá operar dentro del bucle OODA del oponente. El éxito no vendrá determinado por acortar los ciclos del bucle y girar a mayor velocidad que este, sino por actuar sobre el entorno con tal rapidez e irregularidad que el competidor quedará confuso y desorientado.
Esa estrategia de desorientación se consigue con dos palancas:
Cheng/Ch’i (Lo normal y lo extraordinario): Utilizar acciones que el competidor espera (cheng) para luego lanzar lo inesperado (ch’i) de forma fulminante.
Transitorios rápidos asimétricos:Transiciones rápidas de lo esperado a lo inesperado que paralizan la capacidad de respuesta del oponente.
Para Boyd las organizaciones más eficaces no funcionan sobe la base de órdenes explícitas y detalladas, sino sobre una orientación estratégica o visión compartida que permite que las acciones fluyan directamente de la orientación.
Esto implica:
- Establecer una orientación común para la organización donde todos compartan una visión similar del mundo para fomentar la iniciativa individual sin perder la armonía del conjunto. Se podría llamar a esto visión compartida, o conciencia situacional compartida.
- Desarrollar un modo de liderazgo basado en el concepto de Auftragstaktik (Mando por misión) dando libertad de acción a los subordinados basada en una confianza mutua y una formación común.
- Reducir de la fricción en la operación minimizando la necesidad de decisiones explícitas y burocráticas (que consumen tiempo), para ganar una ventaja en tiempo sobre los competidores que sí requieren aprobaciones constantes.
Finalmente Boyd defiende la necesidad de estar en un modo de continua innovación, ampliando y renovando el “repertorio” de acciones disponibles para la organización. Para ello aboga el uso del ciclo OOHT (Observar-Orientar-Hipótesis-Test) en el que:
- Cada acción en el mercado debe considerar no una solución definitiva sino una hipótesis que debe probarse.
- Deberán medirse los resultados y en su caso, influir en adaptar la orientación estratégica de la organización, integrando lo aprendido.
En conclusión, el bucle OODA real (no el secuencial, el popularizado) representa una potente herramienta estratégica para las compañías. Sirve para comprender y adaptarse a un entorno crecientemente incierto, disruptivo y competitivo. No se trata de acortar los ciclos de acción o de girar más rápido que la competencia. Se trata de crear una cultura de innovación mediante el aprendizaje y la confianza en la iniciativa de las personas. Todo ello soportando en una orientación estratégica o visión compartida, adaptada de forma continua a la cambiante realidad del entorno de negocio y la competencia.
NOTA: Esta traducción ha sido realizada junto a mi amigo, asesor y compañero de viaje en el proyecto Upskills Factory, Benito Vera.
Agradecemos mucho a Chet Richards su amabilidad y su extraordinario trabajo, no dejen de visitar su blog Slightly East of New, está lleno de tesoros.
Tanto el original como la traducción están sujetos a la Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.