Este artículo es fruto de la lectura de dos textos que tratan de lo mismo y con el mismo tono irónico: Ambos analizan cómo las estructuras organizativas tienden a neutralizar la innovación y el uso de la razón mediante mecanismos de control, como la «estupidez funcional» o la burocracia administrativa, priorizando la certidumbre interna y el orden sobre la relevancia estratégica-operacional y la adaptabilidad real ante cambios complejos.
Alvesson y Spicer postulan que las organizaciones modernas operan mediante una «estupidez funcional» que restringe deliberadamente la capacidad crítica y el uso de la razón de los empleados para garantizar el orden y la certidumbre administrativa. Referencia: Alvesson, M., & Spicer, A. (2012). «A Stupidity-Based Theory of Organizations». Journal of Management Studies, 49(7), 1194–1220. Enlace de descarga, click en la imagen:
Blane, DeBooy y Hunter advierten que la burocracia institucional actúa como un mecanismo de neutralización contra la innovación de las Fuerzas de Tarea Multidominio (MDTF), priorizando los procesos tradicionales y la estandarización sobre la agilidad adaptativa operacional necesaria en los conflictos contemporáneos y futuros. Referencia: Blane, B., DeBooy, R., & Hunter, D. (2026, 27 de marzo). «How to Kill a Multidomain Task Force». Modern War Institute. Enlace en la imagen:
Les recomiendo leer ambos textos antes de leer estas mis reflexiones personales y profesionales:
El análisis conjunto de las obras de Alvesson y Spicer, centrada en la «estupidez funcional», y de Blane, DeBooy y Hunter, sobre la neutralización institucional de las Fuerzas de Tarea Multidominio (MDTF), revela una tensión dialéctica fundamental en la teoría de la organización contemporánea. Ambas perspectivas sugieren que las estructuras organizativas no son meros contenedores de actividad, sino diseños que a menudo priorizan la coherencia administrativa y la certidumbre simbólica sobre las capacidades racionales y la innovación adaptativa. Sin embargo, en el núcleo de ambos textos late la búsqueda de un equilibrio funcional: un espacio donde la organización mantenga el orden sin aniquilar la reflexión y el juicio racional crítico que garantice su supervivencia a largo plazo. Esa capacidad racional es la que desde Upskills Factory caracterizamos como el Trivium, y es algo que nos esforzamos por cultivar.
El diseño organizativo como mecanismo de control y castración
La tesis de Alvesson y Spicer postula que muchas organizaciones operan bajo una «estupidez funcional», definida como la incapacidad o falta de voluntad para movilizar capacidades cognitivas fuera de terrenos estrechos y «seguros». Este fenómeno no es un accidente, sino un producto de la «gestión de la estupidez», donde el poder se ejerce para bloquear la acción comunicativa y desalentar el cuestionamiento de las normas dominantes. De manera análoga, el análisis de la MDTF muestra cómo la burocracia actúa como un «arma de precisión contra la innovación». En el contexto militar, esta castración se manifiesta a través de la estandarización excesiva y la absorción administrativa, procesos que buscan la conformidad con la doctrina previa a costa de la agilidad que el conflicto contemporáneo exige.
Ambos artículos coinciden en que estas tendencias ofrecen beneficios inmediatos. Para Alvesson y Spicer, la estupidez funcional proporciona certidumbre y reduce la fricción provocada por la duda, permitiendo que la organización funcione de manera fluida. Para las Fuerzas Armadas, el retorno a los modelos tradicionales ofrece la «comodidad del statu quo» y una coherencia administrativa que, aunque funcional en tiempos de paz, resulta letal frente a amenazas adaptativas. El problema común, por tanto, es que el diseño organizativo tiende a optimizar los medios (eficiencia de procesos) mientras ignora los fines reales (la validez de las metas o la relevancia real de las soluciones). Digamos que tiende a ir tirando en vez de a saber a dónde tirar de la mejor manera.
Caracterización del término medio: La funcionalidad entre el control y la autonomía
El «término medio» que se vislumbra en estos trabajos no aboga por una independencia total de los individuos ni por un control absoluto, sino por una tensión dialéctica que podría denominarse «racionalidad estratégica» o «mejora coordinada». En la propuesta de Alvesson y Spicer, este equilibrio se encuentra en el reconocimiento de que, si bien una dosis de estupidez funcional es necesaria para el orden, los directivos deben inyectar estratégicamente pensamiento racional para evitar el colapso por las disfunciones. El papel del líder, en este sentido, es «equilibrar el uso inteligente del conocimiento con la propagación de la estupidez funcional», permitiendo que la organización se cuestione a sí misma antes de que la realidad la obligue a hacerlo por la fuerza de un desastre que se la lleve por delante.
Por su parte, el modelo de la MDTF caracteriza este término medio a través de una «mentalidad ágil» y una estructura de mando «agéntica». Este diseño no rechaza la institución, sino que busca «dimensionar correctamente» los cuarteles generales para que actúen como facilitadores y no como obstáculos de la innovación. Se trata de una organización que, según Blane y sus colegas, es capaz de «fallar rápido» y experimentar de forma continua, pero cuyas lecciones se institucionalizan sin ser enterradas por la burocracia. La funcionalidad aquí reside en la capacidad de mantener una «conversación interna» abierta —término similar a la «acción comunicativa» de Alvesson y Spicer— donde la justificación de las acciones no se base en el edicto jerárquico, sino en la relevancia operativa y la validez técnica.
Propuesta de debate: Las salidas al dilema de la irrelevancia estratégica
A partir de los puntos de contacto entre ambos textos, propongo un debate académico centrado en la siguiente interrogante: ¿Es posible institucionalizar la reflexión racional sin que esta se convierta en una nueva forma de «ritual burocrático» carente de sentido? Las salidas que se perfilan en los artículos sugieren tres ejes de discusión:
En primer lugar, se debe debatir sobre la «gestión de la disonancia». Alvesson y Spicer señalan que la brecha entre el discurso oficial y la realidad genera una disonancia que puede llevar al cinismo o, por el contrario, ser el motor de la reflexión racional. La salida propuesta por la MDTF es el «contacto persistente» con el entorno real, sugiriendo que la organización solo puede evitar la estupidez funcional si sus miembros están en comunicación directa con los problemas que intentan resolver, saltándose los filtros de los «comités de coroneles» o las narrativas corporativas seductoras.
En segundo lugar, surge el eje de la «autoridad delegada versus estandarización». El debate debe abordar si la salida a la castración creativa pasa por crear «laboratorios de innovación» permanentes dentro de la estructura, o si esto simplemente aísla el uso de la razón en un departamento más o menos estanco. La experiencia de la MDTF advierte que segmentar las funciones ágiles de nuevo en organizaciones estancas destruye su utilidad. El desafío es cómo mantener una organización «difícil de matar» que sea capaz de integrar efectividad y saber hacer a un velocidad relevante, lo cual requiere una descentralización radical de la auto-valoración racional y del razonamiento concreto.
Finalmente, la salida más profunda planteada es la «humildad organizativa». Alvesson y Spicer invitan a una actitud más humilde que reconozca la incompletud de nuestro conocimiento. Blane y sus colaboradores lo traducen como la elección entre la «comodidad institucional» y la «necesidad operacional». El debate final debe versar sobre si las organizaciones están dispuestas a sacrificar la ilusión de control total a cambio de una capacidad de aprendizaje genuina que les permita sobrevivir en una era definida por la IA, el avance tecnológico y la ambigüedad, donde el mayor enemigo no es el competidor externo, sino los «anticuerpos institucionales» que devoran cualquier intento de mejora sustancial y de adaptación real a un entorno sumamente volátil y en continua evolución.
Este artículo fue publicado originalmente en mi cuenta de Linkedin, y en mi blog profesional Cuestión de Método.